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管理学的任务不是传授管理的技术与工具,而是传授管理的思维方式。它引导人们从一个不同寻常的角度去思考问题,从而找出那些是真正的核心问题,以及核心问题的核心方面,至此,管理学的核心任务就完成了,至于如何解决问题,那是战术层面的概念,属于管理的小技巧,另当别论。

在理论上,战略和战术是两个截然不同的概念,然而在实践中我们发现战略和战术在不同层面上是存在交叉的,是不可分割的,战略的背后是战术,战术的背后是战略,没有战略作为背景的战术是渺小的,没有战术作支撑的战略是苍白的。对此,管理大师德鲁克描述道:“战略是由战术组成的。如果战略不是以战术为依据并体现在其中,那么再详尽的战略也只不过是面向未来的‘纸上谈兵’。另一方面,如果战术没有整合于统一的战略计划之中,那么它们只不过是权益之计,是一种猜测,并且会指引错误的方向。”这样论述并不是贬低战略的地位,而是指出了战略的难处所在。与其相似,管理学的难处也在于此。

管理是科学还是艺术,仍在人们的争论之中。这个问题其实不需要一个确定的结论,只要能自圆其说就行。我来解释一下:如果你是一个领导者(上级),你的管理就倾向于是一种艺术;如果你是一个被领导者(下级),你的管理就倾向于是一门科学。上级是研究“过不过河”的,下级是研究“如何过河”的。如果一个组织足够庞大,一个人可能既是领导者又是被领导者,而这正是区分大战略和小战略的佳时机。

打个比方,管理学的作用就像一面镜子,它诱导你如何换个角度去观察事物会有什么不同,至于你看到了什么,得出了什么结论,做出了什么决策,就与管理学无关了,因为它无法对你决策的后果负责。以二战为例,我没听说有那个获胜的将军把胜利的战果归功于克劳塞维茨(哪怕有只言片语的感谢也算),更没听说有那个败将敢把责任归罪于克劳塞维茨,尽管我确认那些将军们都认真研读过克劳塞维茨的《战争论》。再者,在一个将军需要做出生死攸关的决定时,他是无暇联想《战争论》的,这时他需要的是直觉——一种潜意识,即使战争理论发挥作用,也只是流通在血液里,成为潜意识整体中的一部分,你无法分清哪些是属于《战争论》部分的。因此,管理学的用途不是立竿见影,而是潜移默化的。

换个角度讲,管理学的任务是传授一种观念。一个总经理不需要知道太多的知识(也不可能),“杰出的统帅从来不是来自知识渊博的军官。”①但你必须掌握一些先进的观念,“不积累一定数量的观念,就不可能进行智力活动。”②“只有那些直接注入战争这个大海的主要结论,才是指挥战争的人所必须熟悉的。”③克劳塞维茨指出:“战争理论是不应该陪伴指挥官上战场的。”“战争理论不应是对战争实践的规定,而应是一种考察。企图为军事艺术建立一套死板的理论,好像搭起一套脚手架那样来保证指挥官到处都有依据,这是根本不可能的。”“战争理论的原则和规律,主要用于确定思考的基本线索,而不应像路标那样指出行动的具体道路。”这些都是因为,“任何理论一接触精神因素,困难就无限增多。”④“战争中所需要的知识虽然很简单,但运用它们却不那么容易。”⑤

一本管理图书,如果充满了公式和模型,或居高临下地忠告,或大喊大叫你应该怎么做,都属于伪书之列。凡经典的管理名著,既不信誓旦旦,也不故弄玄机,而是娓娓地展现一种特别的视角,曲径通幽而又通俗易懂,出乎意料而又似曾相识,往往令人心服口服,暗自叫好,而且常读常新,魅力永存。不存在放之四海而皆准的通用管理理论,你必须有所选择,这是一个运气,一种能力。任何管理理论和管理经验,都不能机械照搬,运用时必须有所创造,这是一种艺术。

管理学的作用还有一个奇妙之处,它只会锦上添花,而不会雪中送炭。一个度日如年的企业和一个焦头烂额的总经理是无法享受管理理论大餐的,他们无心去关注任何管理理论,也无力重金聘请高级管理顾问,即使一咬牙花点小钱请来几个战略专家,往往都是江湖骗子,听了也是白搭,甚至更糟,越听越是摇摆不定,左右为难。相反,哪些已经取得一连串的胜利的企业(不再为生存而发愁)和信心十足的总经理,恰恰容易在世界顶级管理顾问及其管理理论的照耀下会变得更加熠熠生辉。80年代以来美国的IBM、微软、通用电气、通用汽车等一批大企业重新起飞超越日本,与受到德鲁克、戴明、波特、圣吉、哈默、哈默尔等一批以美国为主力的管理大师的理论影响是分不开的(企业文化的因素暂不考虑)。